در دهه اخير مسئله توسعه از طريق گرايش به نيروهاي بازار و كاستن از دخالت‌ها و كمك‌هاي دولت موجب شده است تا نقش مديران در توسعه بيش از پيش محسوس شود. انديشمندي عامل مهم در عدم توسعه كشورهاي جهان سوم را نبود قابليت‌هاي مديريت و ابتكار اقتصادي قلمداد مي كند. ايجاد رشد متوازن و پايدار، يافتن امكانات و منابع بالقوه و به‌كارگيري روش‌هاي بديع و كارآمد از جمله وظايفي هستند كه تنها به دست توانمند مديران خلاق و كارآفرين انجام شدني‌اند. توسعه امروز متكي بر وجود و وفور منابع طبيعي و ذخاير زيرزميني نظام سياسي و اجتماعي خاصي نيست و گواه اين ادعا كشورهايي كم توسعه اند كه صاحبان منابع غني هستند ولي در توسعه به جایگاهی نرسیدهاند. تحقق اهداف توسعه دوران كنوني در گرو حضور مديران كارآفرين در عرصه جامعه و سازمان‌هاست تا منابع علمي و فني توليد و خدمات را دگرگون سازند و طرحي نو براي به كارگيري منابع و ذخاير طبيعي و انساني دراندازند.

كارآفرينان آينده ساز:

در عصر حاضر سازمان‌ها و نهادهاي متولي توسعه بايد مديراني واجد شرايط براي برنامه‌ريزي، نوآوري، خلاقيت و آينده سازي گرد هم آورند و با اين تدبير مهم، توسعه را سامان بخشند. در دوره‌اي نه چندان دور، مديران براي توسعه با تأكيد بر جنبه هاي مالي به برنامه هاي يك ساله روي مي‌آوردند و مي‌كوشيدند تا با اهرم بودجه و تكيه بر گزارش‌ها و پيش بيني‌هاي مالي به اهداف توسعه دست يابند. اين شيوه برخورد با توسعه خیلی زود، كارايي خود را نشان داد و مديران به آينده نگري براي دستيابي به اهداف توسعه ترغيب و راهنمايي شدند. در اين مرحله هدف مديران و برنامه ريزان پيش بيني‌هاي دقيق و صحيح از آينده بود. برنامه ريزان به مدد تكنيك‌ها و فنون مختلف كمي و آماري مي‌كوشيدند تا آينده را برآورد كنند و در دقت اين تخمين‌ها بر يكديگر پيشي گيرند.

در اين زمان مسئله مهم و هدف عمده، پيش بيني‌هاي هر چه دقيق تر از آينده بود. بر اساس پيش بيني هاي انجام شده، منابع به طور ايستا تخصيص داده می‌شدند و چندان توجهي به تغييرات محيطي و تحولات بيروني نمي‌شد. محيط بيروني سازمان ثابت و كم تغيير فرض مي‌شد و عملكردهاي دروني سازمان براي تحقق اهداف كافي به نظر می‌رسيدند. همچنان كه ملاحظه مي‌شود، اين تفكر با مكاتب سنتي مديريت و پيشرفت‌هاي آن نيز هم‌خواني داشت. ايستا بودن، محيط را ثابت انگاشتن و دل مشغولي مديران در درون سازمان از ويژگي هاي مشترك اين نگرش برنامه ريزي و مكاتب اوليه مديريت بود. اين نگرش اگرچه ظاهرا بسيار فعال به نظر  می‌رسيد، اما در عمل قادر به تطبيق و رويارويي با تحولات و تغييرات پيراموني خود نبود و به همين جهت به تدريج از زمره شيوه هاي كارآمد به كنار نهاده شد.

اغلب سازمان هاي بزرگي كه مرحله بالا را آزموده و با ابزارهاي كمي و دقيقي چون تجزيه و تحليل‌هاي روند، مدل‌هاي رگرسيون و برنامه هاي شبيه‌سازي به پيش بيني و آينده نگري پرداخته بودند به تنگناهاي اين نگرش آگاهي يافتند و در جست و جوي شيوه‌اي ديگر به تكاپو افتادند. آنان دريافتند كه گروه‌هاي كارشناسي برنامه ريزي كه پيروي از ضابطه‌هايي دقيق را دستور كار خود قرار داده بودند و برنامه ريزي و پيش بيني هاي كمي را ركنِ ركين سازمان مي‌دانستند، چندان اثربخش نيستند و نمي‌توانند اهداف موعود را تحقق بخشند.

در مرحله سوم نگاه مديران از درون سازمان به محيط بيروني متوجه شد و نگرشي ايستا جاي خود را به تفكري پويا داد. برنامه‌ ريزان عوامل محيطي را در طراحي برنامه‌ها مدنظر قرار دادند و برنامه‌ها وسيع‌تر و همه جانبه‌تر و واقع‌ بينانه‌تر شدند. در اين مرحله، بررسي‌هاي سازماني با تجزيه و تحليل محيط و آثار آن بر سازمان آغاز مي‌شدند و محيط‌هاي مختلف اقتصادي، سياسي، اجتماعي، فرهنگ اقليمي و تكنيكي و ساير سازمان‌ها در قلمرو بررسی‌ها جايگاهي ويژه داشتند. سازمان و محيط‌هاي آن به صورت پديده‌هايي در حال تحول و تغيير در نظر گرفته مي‌شدند و ديگر آينده ادامه گذشته پنداشته نمي‌شد! ثبات جاي خود را به تحول داده و پويايي جايگزين ايستايي شده بود.

نكته ديگري كه از ويژگي‌هاي مرحله سوم به شمار مي‌آيد در نظر گرفتن گزينه‌هاي مختلف براي تحقق برنامه‌ها بود و ديگر به يك راه مطلوب به تنهایی بسنده نمي‌شد. برنامه ريزان مي‌كوشيدند تا با توجه به محيط‌هاي حاكم بر سازمان، راه چاره‌هايي مختلف را براي هر مسئله احصا كنند و در يك مجموعه غني‌تر از بديل‌ها به انتخاب بهينه بپردازند.

اما در اين مرحله نيز مديريت هنوز نقش واقعي خود را نيافته بود. مديران مي‌كوشيدند تا از شناخت محيط اين بهره را بگيرند كه چگونه خود را با آن سازگار سازند. هدف، تطبيق با محيط ها و شرايط بيروني و دروني سازمان بود و سازگاري آگاهانه نقطه قوت اصلي اين تفكر برنامه ريزي به شمار می‌آمد. اين تفكر براي پيشبرد و رشد مؤسسات كافي به نظر نمی‌رسيد و دگرگوني اساسي در اين نحوه انديشه ضرورت تام داشت.

در مرحله آخر، شكوفايي مديريت و برنامه ريزي استراتژيك است، مديران كارآفرين با تكيه بر توانايي‌هاي ابداع و ابتكار و خلاقيت و با پيش نگري به آينده سازي مي‌پردازند. مديران موفق عصر ما مديراني هستند كه نه تنها بتوانند آينده را حدس بزنند و پيش بينی‌هاي دقيق در مورد آن به عمل آورند بلكه بايد قادر باشند تا آينده را بسازند، سناريوي آن را طراحي كنند و خود را براي استقبال از وقايعي كه خود ساخته‌اند آماده سازند. مديريت خلاق و آفريننده مديريتي است كه به آينده شكل مي‌دهد و آن را بر طبق خواسته‌ها، علائق و امكانات خود می‌سازد. نيازهاي تازه در محيط مي آفريند تا بتواند با كالاهاي خود به آن‌ها پاسخ گويد و انتظارات جديد خلق می‌کند تا با خدمات خود جوابگو آن‌ها باشد. براي توسعه، چنين نگرشي در مديريت و برنامه ریزي ضروري است.

در اين مرحله از نقاط قوت مراحل قبلي استفاده مي شود، اما به آن‌ها بسنده نمی‌شود. برنامه ريز‌ی‌هاي كوتاه مدت، آينده ‌نگر و برون‌گر براي درك محيط و سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرند، ولي فراتر از آن‌ها محيط ساخته می‌شود و سازمان به محيطي كه خود ساخته است، پاسخ مي‌گويد.

مثلا اگر در مرحله قبل، شرايط و موقعیت‌هاي محيط اجتماعي پيش بيني و شناسايي می‌شدند در اين مرحله شرايط و موقعيت‌هاي اجتماعي، فرهنگي به كمك ذهن خلاق مديران و برنامه‌هاي آنان شكل مي‌گيرند و حوادث و وقايع، به صورت رخدادهاي برنامه ريزي شده در مي‌آيند. حادثه در این نگرش دیگر حادثه غير منتظره نيست، بلكه فعاليت و برنامه‌اي پيش بيني شده است كه خود در انتظار وقوع آن بوده‌ايم.

در اين نگرش، گروه هاي برنامه ريزي كمي جاي خود را به گرو ههاي خلاق تحقيق و توسعه م يدهند و مديران كارآفرين، خلاق و مبدع جايگزين مديران منضبط قبلي مي شوند. اين مديران خود را در چارچوب هاي غير قابل انعطاف اسير نكرد هاند، آنان به آينده چشم نمي دوزند تا آنچه را كه به وجود آمده است پذيرا شوند و استقبال كنند، بلكه آنان آينده را م يسازند و با شكيبايي منتظر وقوع حوادث مي شوند كه ساخته تلا شهاي ذهني، خلاقيت هاي فكري، و فعاليت هاي عيني آنان است.

البته مديران در اين راه نيازمند كمك و ياري متخصصان و پژوهشگران (كساني كه ذهن سازمان را می‌سازند) بوده‌اند. امروزه بقاي سازمان ها در گرو خلاق بودن آن‌ها است و اين امر تحقق نمی‌یابد مگر آن كه گروه‌هاي تحقيق و توسعه در سازمان‌ها  فعال شوند.

خلاصه آن كه مديران كارآفرين و خلاق كه متوليانِ به حق توسعه هستند منتظر تغييرات محيط نمي‌نشينند بلكه خود تغيير و دگرگوني ايجاد می‌کنند، در معيارها و هنجارها نفوذ می‌کنند، انجماد رفتارها و روش‌هاي موجود را می‌شكنند، تغييرات مورد نظر را به وجود مي‌آورند و با تدابير انگيزشي تغييرات را تثبيت مي‌کنند. جهت دادن به تغييرات و آن‌ها را مطابق امكانات، منابع و اهداف سازمان شكل دادن، رسالت امروز مديران كارآفرين است و مديريت استراتژيك نيز در واقع چيزي جز نگرش بلند مدت و آفريدن آينده‌اي دور و مطلوب براي سازمان نيست.

از ديدگاه تفكر سيستمي نيز می‌توانيم آينده سازي كارآفرينان را تحليل كنیم. در الگوي سيستمي اگر درون‌داده‌های سيستم و به تبع آن برون‌داده‌های سيستم نيز تغيير كنند مديريتي اثربخش در سازمان رخ نداده است. سازمان در اين حالت همچون كانال گذري است كه مسائل محيط را از يك سو دريافت و از سوي ديگر به مشتريان و ارباب رجوع خود منتقل می‌سازد. مديريت انفعالي در اين وضعيت هيچ گونه احاطه اي بر محيط ندارد و كاملا تسليم آن است. مثلا اگر نايابي يا گراني مواد اوليه موجب كاهش توليد يا گراني فرآورده‌ها شود، مديريت نقش فعالي ايفا نكرده است. در حالي كه يك مديريت كارآفرين، نايابي و گراني را با ابداعات و ابتكارات در فناوري توليد ، جايگزيني مواد اوليه و ساير تدابير خلاق بي اثر يا كم اثر می‌سازد و حتي از آن‌ها براي پيشبرد اهداف سازمان نيز بهره می‌گیرد. مدير كارآفرين تسليم محيط نيست بلكه بر محيط تسلط دارد و از آن براي منافع و مصالح سازمان استفاده می‌کند.

منبع: مدیریت عمومی دکتر الوانی